1)Kaynakların yüksek kullanımı performansı arttırır – iyileştirir…
Eğer bir üretim tesisiniz var ise ve bunun içinde üretim yönetimini maksimize etmek istiyorsanız kaynakların performansını artırın. Çünkü performansı arttırmak çıktıyı da iyileştirecektir. Kaynak kullanımının ciddi yan etkileri vardır. Çünkü geliştirme çalışması ciddi çeşitlilik barındırırlar. Bu çeşitlilik ciddi bir öngörülemezliğe sahiptir. Dolayısı ile bu öngörülemezlik (adam saat, disiplin, kaynak alakasyonu, zaman planlama vb) kaynak kullanımındaki yüksek performans sebebi ile süreç üzerinden baskı yaratacak ve beklenen iyileşme maalesef gerçekleşmeyecektir.
Bu bağlamda en büyük ürün şirketlerinden Google; ürün ekiplerine toplam çalışma sürelerinin %20’sini boş tutmaları ve gelişim için bu vakti kullanmaları için destek olmaktadır. Google ürün ekipleri haftada 1 gün projeler dışında çalışmalar için zaman ayırırlar.
2)İşi büyük partiler halinde yapmak geliştirme sürecinin ekonomisini iyileştirir.
Aslında bu başlık tam da MVP sürecini anlatıyor. 200 bileşenli bir yapı yerine 20 bileşenli bir ürün yapısı çıkartıp piyasaya sunmak, (büyük partilerin) ölçek ekonomisi sebebi ile yarattığı verimliliği ve kazancı düşünür. Fakat ürün yönetiminde böyle değildir. Bu bakkaldan yumurta almaya benzer. Tek seferde 12 aylık erzağı almak zayiatı arttıracaktır. İşlem maliyeti ile zayiat arasındaki dengeyi yakalamak kritik öneme sahip olacaktır.
Özellikle teknoloji ürünlerinde böyledir. 90 günde bir büyük parti kod teknolojilerini test eden bazı yazılım şirketleri artık çok küçük parçaları günde birkaç kez test ediyor. Bu yöntem değişikliği ciddi tasarruf sağlıyor ve verimliliği kat kat arttırıyor.
3)Geliştirme planına katı bir şekilde bağlı kalmak.
Yıllardır gerçekleştirdiğimiz birçok çalışmada “gereksinmeleri sabit kalan tek bir ürün geliştirme proje ile karşılaşmadık.” Hele bir de ürünün en kritik bileşeni insandan bahsediyorsak herşey olabildiğince zorlaşıyor. Çünkü başta insan olmak üzere pazar, ve insana temas eden diğer bütün bileşenler çok hızlı bir şekilde ve devamlılık içinde değişiyorlar.
Ürün yöneticilerinin neredeyse hepsi planlarına aşırı bir inanç besler, aksaklıkları zayıf yönetim ve yürütmeye bağlarlar. Böylesi bir düşünce biçimi oturmuş imalat süreçleri yönetimi için doğru bir yaklaşımdır. Fakat ürün yönetimi gibi göbekten insana ve trendlere bağlı bir disiplin yaptığı katı planlamaları sık sık gözden geçirerek değişen koşullara göre güncellemelidir. Ki bu sayede başarılı bir plana sahip olabilelim.
Örnek olarak özellikle UX UI konusunda çalışıyorsak planlar yoksa sıklıkla değişebilir. Test ve denemeler yaparak planlamada değişimler yapmak, neyin işe yarayıp neyin işe yaramadığını ortaya koyar.
Müşterilerin varolmayan çözümlere dair ihtiyaçlarını düzgün bir şekilde tespit etmek kolay değildir. Aslında mevcut ürün özelliklerine duyulan alışkanlık bireyin yeni ürüne olan ihtiyacını ifade etmeye yeteceğinin önüne geçebilir. Bu yüzden rekabeti ürün özelliklerinde konuşmak çoğu zaman daha doğru olacaktır. Dolayısı ile planlamaya bağlı kalmak bazen felaket olabilir. Ama bu planlama yanlıştır demek değildir.
4)Proje ne kadar erken başlar ise o kadar erken biter.
Boş zaman yöneticiler için lanettir. Bu lanet yüzünden mevcut zamanı doldurma eğilimindeyiz devamlı. Dolayısı ile zaman doldurmak için devamlı proje eklenir. Ürün geliştirme süreci; oldukça sorunlu ve değişken dinamiklere sahiptir. Üretim yönetimindeki gibi lineer bir yol yoktur. Klasik zaman yönetimi ürün yönetimi dahilinde algılanmamalıdır. Süreç ve süreçteki proje yönetimi olarak düşünülmelidir.
5)Bir ürüne ne kadar çok özellik koyarsak müşteri o kadar çok sever.
Bu durum ürünlerin neden bu kadar karmaşık olduğunu anlatır.
Uzaktan kumandalar neden bu kadar karmaşıktır. Bilgisayarı kurmak neden bu kadar zordur.
Arabaların içinde neden bu kadar çok düğme ve özellik vardır. Citroen ami diye bir araba var.
Artık tost makinası bile lcd panele sahip. 🙂
Sadelik ile seçkin ürünler çıkarılabilir.
6)Sorunu tanımlamak konusunda yetersizlik
Kritik konu sorunu tanımlamaktır. Sorunun doğru tanımı doğru çözümü getirir. sorunun temel kökü bazen beklediğimizden daha derin olabiliyor. Ne kadar derine inersek o kadar temel bir sorun ya da problem keşfetme şansımız artıryor. bu temel sorunda sofistike ve seçkin bir çözüm ortaya koyma şansımızı hatırlatıyor.
Disneyland daha çok özelliği nasıl koyarım demedi. Öncelikli sorusu daha iyi bir deneyimi nasıl sunarımdı. Çünkü orası bir deneyim dünyası olacaktı. Çünkü müşterinin en temel beklentisi kendisini o dünyada görmek istemesiydi.
7)İlk seferde doğru yaparsak daha başarılı oluruz.
Bunun arkasında yatan temel motivasyon başarıyı gösterme arzusudur. Ekipleri böyle bir baskı altına almak, dönüşen müşteri yapısı içerisinde gerçek manada zorluk yaratıyor. Müşteriye ve pazara odaklanmakta zorlanıyor ve ürünün teknik başarısı pazarlama başarısının önüne çıkıyor. Kariyer basamaklarında başarılı bir geçmiş ve ilkinde başarılı sonuç üretmiş bir üretici çoğu zaman sürdürülebilir yol haritasından uzak ürünler çıkartmış oluyor. Ürün yönetimi uzun vadeli planlamaların olduğu bir disiplindir.
Comments